大型医学影像科室的管理
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| 时间：2009-01-07 22:16:59 来源： 作者： |
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一、人才的管理
大型医学影像科室的管理其终目的就是要以管理促效益、以管理促质量、以管理促优质服务、以管理促科室建设，而所有这些首当其冲的就是人才。
1．人才的培养
大家都知道，同样的机器在不同的人手里，得出的影像质量会有很大差别，这说明人是可变系数，故人才是最可贵的，这就要求进行医学影像系列人才的培养。而有的单位和个人不注重在职培训，总认为它是一项赔本的事，从而形成了学历终身制，这在一定程度上限制了医学影像学术队伍的发展。要牢固树立“科学技术是第一生产力”的思想，全面培养和造就高层人才，这是为了提高医疗后劲，同时也是为了给完善自我创造基础。要注重多渠道培养各类医学影像技术人才，使医、技、工、护分工日益清楚，建立以提高全员（医、技、工、护）素质为中心的管理体系，形成良好的专业布局和人才梯次结构，这无疑为医、教、研打下了坚实的基础。重视岗位及在职培训和继续教育，引入人才竞争机制，扶植新秀，努力提高他们的业务素质和工作能力。注重基础训练，强化读片制，使它名符其实地成为“放射科的课堂”，这样利于督促他们看书学习，尤其注意同一影像的不同疾病，同一疾病的不同影像特征来加以识别，使后来的年轻人成为多面手，成为影像专业范围内的‘全科医生’，即：要懂得X线诊断，又要会看CT、MR，还要会进行胃肠及介入的操作。经过几年的培养和工作，具有扎实的综合影像诊断基础后，再进一步培养成为具有较高水平的影像‘专科医师’，即：根据人体各系统进行特长培养，走横向、纵向相结合的发展道路，并形成各自的特色。就拿介入诊治来说吧，早在８６年我科只有１人能进行此项检查，后来我们通过师傅带徙弟的方式，不管你原先从事的是ＣＴ也好，还是从事传统Ｘ线的也罢，统统实行本科医师大轮转，经过几年的滚动式发展，目前已形成本科医生人人会动手的庞大规模，避免了其他同级医院仅仅依靠个别几个人会做的被动局面，在组织形式上对技术形成了一种保障机制。
2．人才的管理
有了良好的机器，有了掌握各方面专业技术的人才和自身素质的提高，紧接着就是在统一指挥下既有分工明确、又要有相互协调工作，这就是人才的管理。在用人上要发挥“团队”精神，集思广益，调动全科人员的智慧，出主意、想办法，做到办什么事用什么人，搞五湖四海、任人唯贤，只要他有某一方面的特长，就大胆地起用，避其短用其长，人无完人。不搞小圈子、小集团，要勇于把德才兼备、有能力、有培养前途的人才大胆推上医疗、科研、教学、管理工作的第一线，不求标新立异，但求公平竞争、脚踏实地。这里面包括有识才之眼、爱才之心、扶才之行、护才之胆，只有这样方能成为一个称职的人才管理业专家，使科室建设兴旺发达。
3．科领导的素质
打铁还需自身硬，作为医学影像科人的管理者--科领导，首先应具有较高职业道德水平和医学伦理学理论素养，以及业务水平和较强的组织领导能力等。他（或她）必须是该领域的领跑员，是学科带头人，要行政管理与业务发展双肩挑，不可偏废。而第一要素就是业务要强，当今影像设备发展日新月异，要善于抓住医学影像发展的脉搏与方向，就拿CT的发展来说，从头颅机发展成全身CT、螺旋CT、多排探测器CT、电子束CT等，实现了分段扫描、双向扫描、混合扫描、倾斜扫描等，拓宽了ＣＴ可提供的信息范围与层次，只有见识多了才会根据自己单位的实际加以选型。只有具备了一定专业知识的领导者他才会通过管理提高工作效率并有效地利用资源来达到某一个组织的目标。其管理应符合现代管理的趋势，现代管理是对人、财、物的管理，其中，对人的管理是最重要的内容，这在现代管理中尤其如此。过去的管理以事、物为中心，现代管理以人为中心，着眼于激发人的积极性；过去的管理是监督管理，完全靠纪律制裁，现代管理则注重以被管理者的行为本质为激发力量，强调以研究人的心理规律、行为规律入手，进行科学的人的管理；过去的管理是控制管理，现代则注重民主与自立，鼓励被管理者参与管理。西方管理理论的发展趋势表明，现代管理注重开发人力资源这一“富矿”，而民主的管理方式较之专制的管理方式、放任的管理方式更有效，更能满足被管理者“自我实现的需要”。这不仅取决于管理方式的变化，更依赖于被管理人员的素质，既包括科学文化素质，也包括道德素质，即：要有人格力量。
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